O comme... Opportunités

Peut-être parce que ces opportunités de vente ont constitué depuis plus d’une décennie, le socle de tous les projets de CRM et des projets d’ « équipement des forces de vente » pendant les 10 ans qui ont précédés, nous nous y sommes habitués, elles sont devenues transparentes, elles font « partie des meubles » du CRM. Bien manager ses opportunités est moins « sexy » que le Web 2.0 (2008), que le Cloud (2009), que les Réseaux Sociaux (2010). Pour cela, il est souvent réduit à la portion congrue des cahiers des charges CRM. Pas de quoi faire une conférence ... Et pourtant !

Pourtant, il y a bien des enjeux associés à une bonne gestion des opportunités.

Il y a une vie avant le devis

Dans de nombreux projets de CRM, la gestion des opportunités prend son origine à la création du devis commercial (de l’offre, de la proposition). La production du devis est vue comme l’élément déclenchant d’un processus qui doit mener à la commande. Dans les faits, on ne créé pas un devis comme ça, un matin. Cette création est déjà la conséquence de projets détectés préalablement. Il est important de les consigner dans le CRM. D’une part, on ne risque pas de les oublier le moment venu, ce qui est déjà en soit une raison suffisante, et, d’autre part, cela permet de déterminer un premier taux de transformation « propositions / projets détectés » et un cycle de proposition (délai entre l’émission de la proposition et la détection du projet). Ces 2 informations sont particulièrement importantes en terme de management et permettent d’anticiper efficacement des variations d’activité.

CRM et tour de Babel

On prête souvent à sourire lorsqu’on évoque les problèmes sémantiques des projets CRM. « Un vocabulaire commun ? Vous plaisantez, bien sûr que nous parlons la même langue ! ». En êtes-vous si sûr ? On citera ici une anecdote qui, bien qu’extrême n’en n’est pas moins réelle. Dans une entreprise, les statistiques de vente étaient toujours légèrement erronées. 10% environ ; le pire des cas. Suffisamment pour que cela porte à conséquence, pas suffisamment pour que l’on réagisse. En analysant précisément les chiffres, nous avons vu qu’une des équipes de vente présentait un palmarès à faire pâlir tous les commerciaux de la planète. Pour des projets à plusieurs centaines de milliers d’euros, un cycle de vente d’environ 3 jours et un taux de réussite de 99% ! En creusant un peu, la réalité était moins exceptionnelle. Les offres n’étaient créées dans le système qu’après l’accord oral du client et passées à l’état « commande » à réception de la commande officielle 3 jours plus tard. Une fois, une commande n’avait pas été confirmée, d’où les 99%. Tant que cette analyse détaillée n’avait pas été réalisée, au global, les prévisions, basées sur des valeurs moyennes étaient « légèrement » erronées.
Même si cela semble évident, il faut rappeler l’importance de définir des règles communes et surtout, de vérifier qu’elles sont respectées.

Cruelle probabilité

Souvent on associe une probabilité de réussite à chaque opportunité de vente. C’est une bonne chose sous réserve de respecter quelques règles.
Tout d’abord, les probabilités de réussite doivent être proposées sous forme d’une liste de valeurs discrètes (on n’imaginerait pas un 47% ou un 63% de réussite). Enfin, la valeur « 50% » doit être bannie (sinon la majorité des opportunités sera à 50%). En général : 0, 10, 40; 60, 90, 100 constituent une bonne liste de probabilités possibles.

Certains objectent parfois qu’il faut compléter la probabilité de réussite d’une affaire par une autre, celle de conclusion du projet client. Il est vrai que l’on peut avoir 90% de chance de gagner une affaire, mais que cette affaire n’a elle-même que 50% de chance de se transformer en réel projet. Doit-on pour autant créer 2 pourcentages sur chaque opportunité ? Sauf cas très spécifique, je ne le pense pas. C’est une vision assez intellectuelle des choses et l’expérience montre que souvent les informations fournies dans ce cas, ne sont pas fiables.

A contrario, certains prônent la suppression pure et simple de la probabilité au motif que celle-ci dépend de l’avancement de l’opportunité ; une opportunité en phase de « découverte » aurait 10% de chance de se transformer tandis que opportunité en « négociation » en aurait 80%. Si cette vision affranchit le commercial de la réflexion et de la saisie d’une information, elle introduit un biais important en positionnant toutes les opportunités et tous les clients sur un pied d’égalité, ce qui est faux. D’une part, il n’est pas rare de détecter un projet chez un client bien connu et d’avoir d’excellentes chances de le transformer (ou à l’inverse, d’être en train de négocier une offre en position très défavorable) et d’autre part, le fait de s’obliger à réfléchir sur ses chances de réussite est une excellente méthode d’auto-management et de responsabilisation.

Gouverner c’est prévoir

En matière de CRM aussi, la maxime d’Emile de Girardin s’applique, et, prévoir n’est pas toujours simple. 2 grandes méthodologies peuvent être utilisées. Tout d’abord celle des « enjeux pondérés ». Pour chaque opportunité on effectue le produit de l’enjeu par la pondération moyenne, puis on fait la somme de tous ces montants pour obtenir la valeur du portefeuille prévisionnel. Portefeuille que l’on peut alors décomposer par mois de signature. Cette méthode est simple et peut être efficace qu’à 2 conditions essentielles : d’une part, il faut que le nombre d’offres soit relativement élevé, les calculs de moyenne ne prenant leur légitimité que dans ce cas là, et, d’autre part, il faut que l’écart-type du montant des offres ne soit pas trop élevé : 2 offres avec 40% de réussite, l’une à 10 € l’autre à 10 000 000 € ne feront jamais un CA de 4 M€. Ce sera 0, 10 ou 10 M€, mais jamais 4 M€.

Pour ces cas de figure (peu d’offres ou écart-type important), on privilégiera la méthode des « possibles / probables ». Pour chaque opportunité, le commercial devra indiquer si pour lui, elle est « possible » (sous-entendu, on ne pense pas la gagner, mais une bonne surprise est toujours possible) ou « probable » (on pense la gagner). La prévision s’établit alors comme la somme des probables (à laquelle on peut appliquer un coefficient de sécurité).

Dans les 2 cas, il est important de responsabiliser les utilisateurs sur la pertinence des informations saisies. Il faut savoir les convaincre d’aller au-delà de l’inutile prudence des « on ne sait jamais », et de l’optimisme déraisonnable des « c’est sûr, j’vous dis ». Les enjoindre de dépasser la superstition des « comme ça, je ne peux avoir que des bonnes nouvelles » pour produire ensemble des prévisions fiables.

A ce sujet, on voit et c’est une bonne chose, de plus en plus d’entreprises baser une partie de la rémunération variable sur la fiabilité des prévisions de vente.

A trop imaginer que la gestion des opportunités est un sujet tellement débattu qu’on n’en tirera rien de nouveau, on la néglige. On a tort, elle est rancunière, si elle ne sait se parer des atours de la nouveauté, elle se drape souvent de beaucoup de pertinence.