La conduite du changement

Les projets informatiques d’une manière générale n’échappent pas à cette règle et pour corser le tout, les problématiques auxquelles les entreprises sont confrontées en matière de CRM se posent malheureusement avec une acuité encore plus forte que dans les autres domaines de l’informatique de gestion. Cela, pour 2 grandes catégories de raisons :

• Du fait des utilisateurs,
• Du fait de l’information manipulée.

Les utilisateurs sont :

• Différents. Un projet CRM implique de nombreux utilisateurs aux profils très variés et qui possèdent chacun des attentes très différentes vis-à-vis du système. Quel autre système réunit des profils aussi dissemblables qu’un opérateur de centre d’appel, un commercial nomade et un VP Marketing ?

• Difficilement contrôlables. Comment aller vérifier la véracité des informations fournies ? Monsieur DUPONT est-il vraiment décideur ? Le rendez-vous a-t-il réellement eu lieu ?

• Producteurs et Consommateurs. Dans un projet de CRM, tous les utilisateurs sont à la fois producteurs et consommateurs d’informations mais, et c’est bien là le problème, le producteur d’une information est rarement son consommateur.

L’information manipulée est :

• Périssable. Au contraire d’une facture qui contient des données figées dans le temps, un CA, un besoin, une organisation, sont des informations mouvantes,

• Subjective. Le montant d’une facture est défini au centime près et de façon identique par tous les acteurs de l’entreprise. A contrario, la probabilité de réussite d’une offre ou le potentiel de croissance d’une entreprise est une donnée qui dépend fortement de la personne qui l’évalue,

• Approximative. L’information Client est généralement peu ou pas structurée. Tout l’enjeu du CRM est de modéliser la réalité « à la bonne distance ». Ni trop près, ni trop loin. Prenons les fonctions des interlocuteurs en B2B. Proposez aux utilisateurs un choix de 50 fonctions et vous ne pourrez plus segmenter, proposez-leur un choix de 10 fonctions et votre segmentation ne sera pas assez précise.

Ces conditions propres à la Relation Client rendent la conduite du changement des projets CRM aussi ardue que nécessaire.

Parce que ces techniques sont souvent mal maitrisées par les équipes projet, elle est vécue par eux comme un « mal nécessaire » et aboutit fréquemment à une formation censée faire « adhérer » les utilisateurs à un projet qui n’est pas le leur. De nos années d’expérience, nous avons tiré deux grands principes :

• Une bonne conduite du changement se fonde sur 3 dimensions : l’outil, la méthode et l’accompagnement. Il convient de n’en négliger aucune.

• Une bonne conduite du changement est permanente. Elle démarre au moment où l’on décide de lancer le projet et ne se finit pas.

L’outil

Les outils de CRM traditionnels se sont donnés comme objectif de centraliser toute l'information client. Pour se faire ils imposent le même formalisme, les mêmes écrans, quasiment les mêmes processus à tous les utilisateurs de l'entreprise sans se préoccuper de leurs besoins propres. Le résultat est inévitablement décevant : outils sous-utilisés ou pas utilisés du tout, faible performance globale du système, re-création à côté du CRM de fichiers personnels.

L’approche E-DEAL CRM est plutôt de partir du postulat qu'un utilisateur ne jouera convenablement son rôle vis-à-vis du CRM que s'il en tire un besoin personnel égoïste. Pour cela, E-DEAL a développé une technologie de paramétrage 3D/Custom qui permet de définir des objectifs et une approche commune tout en offrant à chacun une interface adaptée à ses propres problématiques et un espace de liberté local.

Nous pourrions résumer tout cela en une évidence : Concevez un CRM qui, dans le respect de votre stratégie, réponde aux besoins propres de chacun et le changement ne sera plus subi mais désiré, ce qui est le propre d’un bonne conduite du changement.

La méthode

Avouons-le, les méthodologies de conduite de projet classiques sont d’abord faites pour permettre à un client et à un fournisseur de s’accorder sur un livrable et d’en vérifier la conformité. C’est nécessaire mais, est-ce que cela permettra de bâtir l’outil dont il a besoin, c’est moins sûr.

Habituellement, au terme d’une étude faite avec le groupe de projet, un document de spécification fonctionnelle est établi. Il décrit les écrans, les règles de gestion, les contrôles d’accès, les protocoles d’interface. Il les décrit le plus précisément possible mais, décrire une réalité ne permet pas toujours de bien l’appréhender, quel que soit le soin que l’on ait apporté à la description.

E-DEAL CRM est un progiciel de CRM complet et, dans le même temps, un outil de prototypage efficace. En phase de conception, il permet de travailler avec les utilisateurs de façon interactive. Exprimez votre besoin, voyez le résultat et ajustons. On ne décrit pas, on expérimente. On ne valide pas la présentation d’un écran, on en éprouve l’usage.

Dès les premiers ateliers, l’utilisateur voit la solution se dessiner avec lui, il prend conscience de son emprise sur le résultat, il aborde le changement en confiance car il en est une des parties prenantes.

Pour peu que l’on bénéficie d’un outil de prototypage, ce type de méthode dites « progressives » constitue un apport significatif dans la conduite de changement des projets de CRM. Au-delà de la méthode en elle-même, la vision du projet CRM est également importante.

Souvent, les projets de CRM sont si mal vécus que, dès lors qu’ils sont mis en opérationnel, on ne rêve que d’une chose : ne plus avoir à y revenir. Même si la démarche se comprend, on conçoit aisément que ce n’est pas une démarche optimale. Comment imaginer en effet que l’entreprise soit en mouvement permanent pour s’adapter au marché, pour progresser et se développer en appuyant sa Relation Client sur un socle qui lui, est immuable ?

Au risque d’être polémique, il nous semble qu’il faille considérer qu’un projet de CRM n’a pas de date de fin. Il est souvent intéressant de limiter le périmètre initial du projet aux fonctions à plus forte valeur ajoutée et d’étaler dans le temps les compléments. Plutôt que de tout mener en une fois, on entre dans un cycle où le système évolue de concert avec l’entreprise. On ne demande pas aux utilisateurs de monter en une fois une marche de 1 mètre de haut mais de monter régulièrement de petites marches. Non seulement la tâche est plus simple mais la démarche les inscrit dans un mouvement permanent sain pour l’entreprise.

L’accompagnement

Le troisième volet de la conduite du changement est l’accompagnement humain qui doit se concevoir dès les étapes les plus amont du projet. Quelques actions essentielles à avoir en tête :

• Pour chaque profil d’utilisateur, il faut déterminer les risques d’adoption et mettre en regard de chaque risque un atout pour l’utilisateur (et pas pour l’entreprise).
• Il faut trouver des relais de communication, pour cela, on fera une cartographie des utilisateurs afin de déterminer les « leaders d’opinion » et parmi ceux-là, ceux qu’on associera intimement au projet. Pas forcément des utilisateurs « toujours d’accord » - il est sain qu’ils soient critiques - mais en revanche, ils doivent impérativement être en synergie positive avec le projet.